为统一发展理念、明确公司人才观念、增强员工对公司针对近期的组织架构调整事宜的理解，2021年7月30日上午，公司于培训室以“组织变革，康盛在路上”为主题组织行政体系大例会。会议由董事长助理张倩召集，董事长竹隰生主持，行政体系所有员工列席参与，事业部员工视频会议参与。
(董事长竹隰生发表讲话)
会议主要围绕“为什么”、“怎么样”和“需要注意什么”三个方向对组织变革进行剖析交流。
为什么需要组织变革？
一、
企业在发展的过程中总是会面临各种各样的问题，追溯原因主要是人的问题，而究其背后最终是组织的问题。企业发展永远是一个“动”的状态，变革是必然趋势，我们应遵循的大逻辑是希望主动变革，并在变化中解决问题。为求突破以变革，康盛一直在路上。
康盛过去组织架构
1.
对康盛过去组织架构进行解析目前的宏观环境、管理现状、管理难度及面临的挑战，促使康盛面临组织变革的决策。
(康盛监理变革前组织架构)
组织架构内生层级
2.
从组织架构内生层级进行分析，康盛规模不断扩大，无论处于哪个层级，都面临需要提升和突破的压力，和如何提高管理能效的问题。
(组织架构内生层级)
“拆部门墙”的急迫与必要
3.
从过往当组织出现问题时，康盛所进行的分化部门变革历史为开端，引出发展到当前，组织暴露出的“过度部门化”的新问题，我们迫切的需要拆除“部门墙”：
(“过度部门化”暴露出的问题)
部门产生的意义，是因为分工和效率的需要，利用有限的资源，通过合理的人员组合来达到公司的目标。而若长期处于“过度部门化”，从公司、部门、个人层面会导致一些更深层次的问题：
(长期处于“过度部门化”的危害)
怎么样进行康盛的变革？——成立三大中心
二、
竹总简单介绍了当公司规模扩张时，理想状态下的“四大中心”主要职责方向与其下设部门，同时讲解了现阶段结合公司发展战略和员工个人需求，适合康盛未来发展的“三大中心”模式：
(符合康盛发展的“三大中心”结构)
“独木不成林，独鸟不成群”，从上而下职能分工和而不同，强调中心概念，深化员工的战略意识和管理者思维，跨部门协作更协调高效，统一发展方向和目标。同时，中心之下部门概念逐渐弱化，强化角色定位，持续筛选、明确各层级的关键岗位，并赋予其更严厉的考核标准、工作要求和更多的晋升机会。
用一句话形容，就是让更多人听见炮火声，并让能听见炮声的人来做决策。
同时，竹总从各个中心的命名逻辑出发，重新梳理中心下设各部门的工作逻辑，指出不应拘束于以往单纯的部门工作职责规定来开展工作，而应从各项工作本身特质及目的出发，打破不同部门间、岗位层级间的边界，加大各部门的互动，进而更好地协同开展工作。
最后，竹总强调，在探索如何调整部门职责与优化部门分工的实践过程中，需要重视各个板块的工作，增加管理的细度，从文化、系统、组织多方维度去构建积极向上的组织体系：
(三大维度构建积极向上的组织体系)
需要注意的要点——组织、个人
三、
第三部分，竹总分别从组织和个人两个角度讲解应在变革中注意的要点。
组织方面，从战略发展、运营规划、细部管控三个方面解读中心通用职责。
(中心通用职责解析)
个人方面，竹总以自然界木本植物划分类型为例，对标职场进行划分，将员工表现划分为草本型员工、灌木型员工、藤类员工、乔木型员工四种类型。并强调公司对乔木型员工的重视，鼓励员工成长为乔木型员工。
(职场中的四类员工表现)
注意要点的最后，竹总从开放、自省、信任三个维度提出对大家的期望：
保持开放的心态，迎接挑战
ø。没有完美的改革，也没有一蹴而就的成功，改革是挑战也是改良和创新的契机。不要将固化的思想、观点作为指导行为的依据。
时刻反省、关注外部变化，不断完善制度，消灭遭遇的问题。
ø坚持问题导向，发现并剖析解决痛难点问题，调动各种资源、同事，群策群力以解决问题，不断提高公司组织效能、经济效益和发展效率。
信任组织会给大家带来良好的个人发展。
ø大家聚在一起是为了共同进步，保持个人与组织的脚步方向一致，才能创造共赢，达到最终目的地。更多扩张代表更多机会，组织有扩张欲望，需要员工有共同愿景。
会议的最后，竹总简单总结了本次会议的核心为加强大家对近期组织变革情况的认识，希望大家能坚持、理解、信任公司接下来的变化与发展，不断进步成为乔木型员工。
“善于积势蓄势谋势，善于识变求变应变。”变革总是伴随着阵痛，但只有变革才能发现隐藏的危机痛点和改变停滞不前的现状。尽管变革路上会遇到诸多困难，但我们坚信，只要方向正确、目标明确，在变中守住我们的不变量，再多的困难险阻，也难不倒我们康盛人!
“我们都在同一艘船上。风高浪急之时，我们更要把准方向，掌握好节奏，团结合作，乘风破浪，行稳致远，驶向更加美好的明天。”
